2026 管理者训练营 1.0
以下为课后问卷收集到的原始回答，按提交时间排列，内容未作删改。
点击姓名可快速跳转到对应反馈。
收获颇丰；补位 环节让我有这种感受；从只顾着带人干活交付任务，到学习补位环节后知道：要分析任务的复杂度，分配到任务的同事真实能力，卡点，难点 自己不指导的情况下能不能解决；以及在任务结果与需求不一致时，可以分清楚观点与事实
分清楚观点与事实；观点可能是不正确的，可以修正的，但是事实要尊重
在分配任务的不能按自己预期的观点去接收任务结果，要仔细一步步的跟进结果输出。
与以往自己的分配任务预期认知不一样了
先用到 墨西哥信用卡增信数据识别工作上；第一个任务 了解清楚这个任务对同事来说的复杂度是怎么样的，卡点难点是怎么样的
希望多学习验收结果时怎么区分观点与事实
管理不是多干一点，而是换一种干法；我意识到自己经常补了事，却没补上判断和规则，最后自己越来越忙，团队却没真正接住。
想带走的是“时间、注意力、价值来源要转移到团队上。以后看自己的时间账，不能只看“我今天忙不忙”，还要看“我忙的是不是管理者该忙的事”。
以前我对“亲自补位”的理解是：事情急了，我先上，先把结果保住。现在我会多问一层：我这次补位，是接手了任务，还是替别人做了判断？如果只是自己冲上去把活干完，那可能是在救火，不是在管理。
下次遇到需要我补位的任务时，先不直接接手全部执行，而是先做一次“说清默认”的动作。明确这件事谁负责、什么时间点拍板、什么情况下升级给我。先做一个动作：把“我来做”改成“我来定边界和节点，你来推进”。
第一堂课指出来现实工作中出现的补位情况，期待更多后期针对性问题的解决思路和方案
结构化的分析事件发生的每一个环节这个动作本身，让我对于分析整个事情发生，介入，什么是事实，什么是非事实（感受）能更站在客观的角度上进一步的解析。希望自己可以养成结构化的剖析事件的意识动作习惯
将补位事件拆分成事实，我的动作，我的判断，组织条件的方式来进行解构的方法。我最想带走
对于给小伙伴下发具体业务，对于小伙伴抛出来的沟通过程中的问题，如何在事先给到支持，如何培养他对于对方给到的问题解决的能力
准备应用在对于将一种蒸馏方式的模型方法迁移到业务线冷启动初期的模型开发上去这件事。我准备尝试使用这种方法去解构
希望学到如何跟小伙伴进一步拉近在工作沟通，表达中更彻底的方式。就是指希望他对我的反馈更系统，更彻底。而不是有些没说的话会有所保留
我突出的感受就是，面对不靠谱的人，管理不好干啊。
感觉第一节课，重点还是管理者的自我认知，自我定位和自我复盘。还没有到解决方案上。
还没有到解决方案的层面。
还没想好，之前就是这么认知的，但是碰了一些壁之后，热情减退了，还没绕出来。强化了自我认知，但是还没有到搞定别人的本领和新思路上。
哈哈哈，我想把这节课的知识用在产出和向上汇报上。
因为人和人合作才能见到成效。和下面的滚刀肉我感觉没用。
不亲自坐镇国外，跨国管理怎么管啊，天啊！
我花1个星期远程洗脑，不如本地书记面对面的一句话。
有共鸣，促进我反思吧。“补位”发生后，需要和小伙伴进行复盘、思考和决定下次对方应该采取什么行动，如果没有这个环节，“补位”行为只能是劳累自己 可能还让对方形成路径依赖。
复盘工作时的4个维度，尤其是要区分“事实”和“判断”。不管是开会或者工作复盘，作为小leader得克制脾气、用理性的大脑去客观记录工作事实，然后分析 推断原因，不要把自己在生气状态下的推断就当成结论，否则会造成负循环。
安排任务时，虽然自己觉得通过开会时的口头解释+文档 已经把事情说得很清楚，但是还需要对方在开干之前 确认对方的理解程度和工作计划。
今天就实践了。印尼团队给我介绍第二版设计方案，我再说完反馈和建议之后，让对方现场总结她的理解、将怎么调整、以及是否认可我的建议。我和对方都达成一致后，再让她写to do list。
更多的案例讲解吧。比如，对方任务失败之后，我应该如何先引导对方去反思。
收获颇丰；补位 环节让我有这种感受；从只顾着带人干活交付任务，到学习补位环节后知道：要分析任务的复杂度，分配到任务的同事真实能力，卡点，难点 自己不指导的情况下能不能解决；以及在任务结果与需求不一致时，可以分清楚观点与事实
管理不是多干一点，而是换一种干法；我意识到自己经常补了事，却没补上判断和规则，最后自己越来越忙，团队却没真正接住。
结构化的分析事件发生的每一个环节这个动作本身，让我对于分析整个事情发生，介入，什么是事实，什么是非事实（感受）能更站在客观的角度上进一步的解析。希望自己可以养成结构化的剖析事件的意识动作习惯
我突出的感受就是，面对不靠谱的人，管理不好干啊。
有共鸣，促进我反思吧。“补位”发生后，需要和小伙伴进行复盘、思考和决定下次对方应该采取什么行动，如果没有这个环节，“补位”行为只能是劳累自己 可能还让对方形成路径依赖。
分清楚观点与事实；观点可能是不正确的，可以修正的，但是事实要尊重
想带走的是“时间、注意力、价值来源要转移到团队上。以后看自己的时间账，不能只看“我今天忙不忙”，还要看“我忙的是不是管理者该忙的事”。
将补位事件拆分成事实，我的动作，我的判断，组织条件的方式来进行解构的方法。我最想带走
感觉第一节课，重点还是管理者的自我认知，自我定位和自我复盘。还没有到解决方案上。
还没有到解决方案的层面。
复盘工作时的4个维度，尤其是要区分“事实”和“判断”。不管是开会或者工作复盘，作为小leader得克制脾气、用理性的大脑去客观记录工作事实，然后分析 推断原因，不要把自己在生气状态下的推断就当成结论，否则会造成负循环。
在分配任务的不能按自己预期的观点去接收任务结果，要仔细一步步的跟进结果输出。
与以往自己的分配任务预期认知不一样了
以前我对“亲自补位”的理解是：事情急了，我先上，先把结果保住。现在我会多问一层：我这次补位，是接手了任务，还是替别人做了判断？如果只是自己冲上去把活干完，那可能是在救火，不是在管理。
对于给小伙伴下发具体业务，对于小伙伴抛出来的沟通过程中的问题，如何在事先给到支持，如何培养他对于对方给到的问题解决的能力
还没想好，之前就是这么认知的，但是碰了一些壁之后，热情减退了，还没绕出来。强化了自我认知，但是还没有到搞定别人的本领和新思路上。
安排任务时，虽然自己觉得通过开会时的口头解释+文档 已经把事情说得很清楚，但是还需要对方在开干之前 确认对方的理解程度和工作计划。
先用到 墨西哥信用卡增信数据识别工作上；第一个任务 了解清楚这个任务对同事来说的复杂度是怎么样的，卡点难点是怎么样的
下次遇到需要我补位的任务时，先不直接接手全部执行，而是先做一次“说清默认”的动作。明确这件事谁负责、什么时间点拍板、什么情况下升级给我。先做一个动作：把“我来做”改成“我来定边界和节点，你来推进”。
准备应用在对于将一种蒸馏方式的模型方法迁移到业务线冷启动初期的模型开发上去这件事。我准备尝试使用这种方法去解构
哈哈哈，我想把这节课的知识用在产出和向上汇报上。
因为人和人合作才能见到成效。和下面的滚刀肉我感觉没用。
今天就实践了。印尼团队给我介绍第二版设计方案，我再说完反馈和建议之后，让对方现场总结她的理解、将怎么调整、以及是否认可我的建议。我和对方都达成一致后，再让她写to do list。
希望多学习验收结果时怎么区分观点与事实
第一堂课指出来现实工作中出现的补位情况，期待更多后期针对性问题的解决思路和方案
希望学到如何跟小伙伴进一步拉近在工作沟通，表达中更彻底的方式。就是指希望他对我的反馈更系统，更彻底。而不是有些没说的话会有所保留
不亲自坐镇国外，跨国管理怎么管啊，天啊！
我花1个星期远程洗脑，不如本地书记面对面的一句话。
更多的案例讲解吧。比如，对方任务失败之后，我应该如何先引导对方去反思。